Hierarchie oder Netzwerk? Entweder oder.. ? Sowohl als auch.. ?

Traditionell ist in heutigen Organisationen die Hierarchie, die am häufigsten anzutreffende Strukturform.  Diese hilft durch Ihre feste Struktur Klarheit zu schaffen, damit Aufgaben effizient, nachvollziehbar und vorhersagbar abgearbeitet werden können. Eine der Kernaufgaben der Hierarchischen Struktur ist die Steuerung und Optimierung der täglichen Arbeit und Prozesse im Unternehmen. Ohne diese feste Struktur wäre die tägliche Arbeit wahrscheinlich nicht umzusetzen.
Wahrscheinlich ..? Immer öfter gerät diese Organisationsform in die Kritik. Sie sei zu schwerfällig, den Ansprüchen und der Geschwindigkeit der modernen Arbeitswelt nicht mehr gewachsen. Größere Änderungen an der Struktur, wie sie heute vermehrt auftreten, lassen sich nur langsam umsetzen. Viele Fragestellungen lassen sich über die hierarchische Struktur nicht einfach beantworten, da Informationen und Entscheidungen über mehrere Ebenen zunächst transportiert werden müssen. Oft fehlen  dann jedoch doch wieder wichtige Personen und Informationen.

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Traditionelle Struktur innerhalb der Unternehmen: Die Hierarchie

Als Alternative wird dabei eine neue Netzwerk-Orientierte Arbeitsweise propagiert. Flexibel, anpassbar, alle Mitarbeiter einbeziehend, scheint Sie alle Probleme der hierarchischen Struktur auszumerzen und endlich die perfekte Lösung für die Organisationen zu sein. Die Realität sieht dann leider etwas anders aus. Auf Euphorie erfolgt schnell eine gewisse Ernüchterung. Der Erfolg und Popularität dieser Organisationsstruktur kommt vornehmlich aus kleineren Firmen, wie zum Beispiel bei Start-Ups, in denen wenig bis keine Hierarchie vorherrscht. Flache Strukturen bilden einen perfekten Nährboden für das selbstorganisierende Netzwerk. Typische Vorteile des Netzwerks sind die schnelle Anpassung an Änderungen innerhalb der Organisation und dass Entscheidungen von Personen(-gruppen) getroffen werden, die eine inhaltliche Kompetenz besitzen.

Was aber passiert, wenn diese Unternehmen wachsen? Dann findet auch hier häufig eine Ernüchterung darüber statt, dass gewisse Strukturen und Prozesse für die tägliche Arbeit lebensnotwendig sind und es schwerer wird, nur allein im Netzwerk die tägliche Arbeit koordiniert zu bekommen. Nicht alle Mitarbeiter stehen mehr im direkten Kontakt miteinander und so ist z.B. eine Freigabe für ein Budget innerhalb einer Hierarchie mit einem definierten Prozess, der im gesamtem Unternehmen identisch ist, plötzlich etwas sehr sinnvolles.

Nehmen wir einmal als Beispiel einige Kundenanfragen, die sich über zu lange Reklamationszeiten beschweren. Hier würde sich der bisherige Reklamationsprozess sehr gut über einen wohldefinierten Prozess innerhalb einer hierarchischen Organisiation abbilden lassen. Aber da nun vermehrt Kundenbeschwerden in verschiedenen Kanälen auftauchen, scheint sich etwas verändert zu haben. Im besten Fall würde dies innerhalb der Hierarchie an einer entscheidungsrelevanten Stelle festgestellt werden. Im schlimmsten Fall würde es sich weiter verschleppen, bis Kunden womöglich den Anbieter wechseln. Der traditionelle Schritt wäre sich den Reklamationsprozess näher anzuschauen. Meist würde jetzt eine “Task Force” ins Leben gerufen werden, die sich innerhalb der Hierarchie um das Problem kümmern soll. Hierzu werden einige wenige Personen ausgewählt, um sich mit dem Thema zu befassen und eine Lösung zu finden, die dann auch eine Veränderung des Prozesses (und der Hierarchie) darstellen kann. All diese Schritte kosten Zeit und sind abhängig von den Personen, die zunächst ausgewählt werden müssen.

Innerhalb einer Netzwerk-Organisation würde sich diesem Problem über ein Netzwerk angenähert werden. Von Mitarbeitern, die aktiv davon betroffen sind, würden möglichst alle Informationen zusammentragen werden, die mit den Reklamationen zusammenhängen. Da dies ausserhalb einer Hierachie entsteht, findet sich die Gruppe selbstständig zusammen und besteht aus Mitgliedern, die einen Vorteil an der Lösung haben. Die Gruppenzusammensetzung wird dynamisch durch das Problem selbst festgelegt. Dies geschieht normalerweise wesentlich schneller und die Gruppe passt sich dann auch über die Zeit zur Lösungsfindung einfach an.

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Abbildung: Hierarchie und Netzwerk

Schauen wir uns die Vor- und Nachteile der beiden Organisationsformen einmal genauer an:

Hierarchische Organisation

  • Gibt feste Struktur vor, schafft Klarheit
  • Gut für die Umsetzung, die einer festen Ordnung und definierten Prozessen folgen (Abläufe im Tagesgeschäft)
  • Nachvollziehbar, messbar, effizient
  • Langsames Tempo für Veränderungen der Struktur selbst
  • Oft resistent gegen größere Veränderung
  • Entscheidungsgeschwindigkeit in der Hierarchie oft langsamer je komplexer die Hierarchien

Je mehr Stufen eine Hierarchie aufweist, desto intensiver fallen die negativen Ausprägungen ins Gewicht. Dies gilt umso mehr, wenn zur Schaffung einer Matrixorganisation Hierarchie auf Hierarchie gestapelt wird. Die erzeugt dann zwar keine weitere Stufe in der Hierarchie, aber erhöht die Komplexität einer bestehenden Hierarchie um ein Vielfaches. Wer wie ich auch schon in größeren Matrixorganisationen gearbeitet hat, weiß dass dann die strukturelle Klarheit erheblich absinkt.

Netzwerk Organisation

  • Agile Veränderung möglich, schnelle und flexible Transformation der Struktur
  • Informationsfluss direkt in die Bereiche, in denen sie benötigt werden
  • Entscheidungen werden schneller getroffen, mit hoher Kompetenz des Entscheider und mehr Information
  • Kreativitäts- und Innovationsfördernd, hoher Grad an Individualismus und Motivation
  • Schlechter steuer- und planbar, vor allem für Absprachen im Alltagsgeschäft
  • Kann sich ohne Struktur schnell in Chaos wandeln
  • Kultur des Unternehmens muss passen oder sich entsprechend wandeln
  • Nachvollziehbarkeit nicht immer gegeben

Da ein Netzwerk sich stark selbstständig an die tatsächlichen Bedarfe ausrichtet, und jeder die “Erlaubnis” hat sich einzubringen, sind hier der Eigenantrieb und die Motivation neben der agilen Veränderung wohl die größten Vorteile. Gleichzeitig kann dies auch zu einem chaotischen System führen, wenn nicht mehr klar ist, wie denn die Struktur aussieht. Dann kann es passieren, dass viele Dinge doppelt oder gar nicht gemacht werden. Bei kleineren Organisationen lässt sich dies noch leichter überblicken und vermitteln. Mit einem Wachstum muss dann aber letztebdlich auch eine Strukturierung erfolgen. Dies wird dann meist von allen Mitarbeitern der Organisation gefordert. Wo vorher die Person im persönlichen Netzwerk bekannt war, müssen jetzt für gleichbleibende Situationen Prozesse geschaffen werden, mit Verantwortlichkeiten und Entscheidungsträgern.

Was lässt sich nun aus den Erkenntnissen ableiten? Sollte eines der Systeme dem anderen vorgezogen werden ? Können die Systeme so verändert werden, dass die Nachteile verschwinden oder wenigstens reduziert werden können?

Bei näherer Betrachtung kann festgestellt werden, dass beide Systeme für unterschiedliche Zwecke sinnvoll sind und auch eingesetzt werden können. Also die Frage eher mit einem “sowohl ..als auch..” beantwortet werden sollte.

Denn die hierarchische Organisation hilft, das Tagesgeschäft zu erledigen und operationale Themen effizient zu behandeln. Eine Reklamation nur über ein Netzwerk zu organisieren, kann zu völlig unterschiedlichen Ergebnissen bei gleichartigen Kundenfällen führen. Und jedesmal die Netzwerkstruktur erst zu etablieren, wäre bei einigen Aufgaben sogar langwieriger. Hier würde ein gut etablierter Prozess in einer hierarchischen Struktur sinnvoller sein. Parallel bietet die Netzwerk-Organisation den Vorteil auf neue Gelegenheiten und potentielle Gefahren mit schnellen strategischen Initiativen zu reagieren. Dadurch können Kreativität und Innovation in einer Gruppe gefördert und schnell eine möglichst optimale Lösungen gefunden werden . Also wie oben schon beschrieben, würde eine Problem in einem Prozess oft besser über ein Netzwerkansatz gelöst werden können.

Aber kann so etwas wirklich funktionieren ? Die eine Seite eher strukturiert, rational und logisch verankert, während die andere Seite eher kreativ und innovativ agiert. Da müssen wir gar nicht so weit schauen, als bis zu unserem Kopf und dem darin befindlichen Gehirn. Denn eben dieses Gehirn basiert auf zwei Hirnhälften mit unterschiedlichen Aufgaben und Funktionen. Rational und logisch gegenüber “emotional” und kreativ. Je nachdem welche Herausforderung gemeistert werden muss, übernimmt die jeweilige Hirnhälfte die Aufgabe (siehe Daniel Kahneman). Daher kann diese zunächst konträr erscheinende Doppel-Struktur für Organisationen ebenfalls als eine gute Möglichkeit angesehen werden, sich zu wandeln und weiterzuentwickeln. Wir sehen, dass sich dies bei einigen Unternehmen heute schon teilweise auch in der Umsetzung befindet. Zum Beispiel wird der Strategie-Prozess aus der Hierarchie in einem Netzwerk umgesetzt – ja, richtig Netzwerk und Prozess sind kein Widerspruch –  oder innerhalb von Forschungsbereichen die Zusammenarbeit verstärkt in Netzwerken stattfindet. Dies hilft dann sogar die Hierarchie von behinderndem Ballast zu befreien, die das Alltagsgeschäft erschweren.

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